dnes je 26.11.2020

Input:

Případová studie: Řízení nákupu a distribuce v logistickém řetězci

29.10.2020, , Zdroj: Verlag Dashöfer

5.3.5 Případová studie: Řízení nákupu a distribuce v logistickém řetězci

Ing. Leo Tvrdoň, Ph.D., ALog., Ing. Jaroslav Bazala, Ph.D., ALog. a kolektiv autorů

Informácie platné podľa legislatívy v ČR!

Aplikace logistického přístupu

Je zaměřena na problematiku aplikace logistického přístupu (zásobovací a distribuční logistika) na konkrétním příkladu dřevozpracujícího podniku. Nutno zdůraznit, že aplikace zásad logistiky v tomto odvětví má některá specifika, vyplývající především z biologického charakteru procesů při poskytování ale rovněž zpracování základní suroviny – dřevní hmoty. Na příkladu podniku Dřevovýroba je uvedeno řešení dodavatelsko – odběratelských vztahu v logistickém řetězci.

Posilování procesního řízení

Přechod od transakčního k relačnímu pojetí přístupu k trhu vyvolává také změny v řízení procesů v podniku. Tyto změny se projevují v posilování procesního řízení (na úkor funkčního řízení), které je nezbytným předpokladem zvládnutí náročnějších požadavků zákazníka, a tím budování kvalitních obchodních vztahů. Základním principem při budování kvalitních obchodních partnerských vztahů je preference hodnotového řetězce bez ohledu na to, kým je hodnota přidávána. Dodavatel by měl tudíž znát, jakým způsobem vytváří hodnotu jeho odběratel, který poskytuje hodnotu svým zákazníkům. Odběratel by naopak měl vědět, jakou hodnotu vytváří všichni jeho dodavatelé. Všichni (obchodní partneři v pravém slova smyslu toho slova) by přednostně měli mít k dispozici informace o vlastnostech výrobku či služby, které považuje zákazník za nejdůležitější. Aby však tento aktuální stav hodnoty vnímané zákazníkem ve vztahu k ceně této hodnoty mohl být v procesu tvorby hodnoty ”beze ztráty tempa“ využit, musí informace proudit volně podél všech článků hodnotového řetězce. Procesní řízení předpokládá komplexní pohled na realizaci hlavních i podpůrných podnikových procesů ve všech souvislostech tak, aby se eliminovaly aktivity nepřidávající hodnotu pro zákazníka. Z pohledu logistiky sleduje řízení procesu efekty dosahované propojováním procesů s cílem sladit činnosti všech provozů, podílejících se na uskutečňování hmotných a nehmotných toků. Realizace těchto procesů se uskutečňuje ve výkonných článcích logistického řetězce, kterými jsou provozy jednotlivých účastníků. Provoz, jakožto základní organizační jednotka realizace procesů, musí fungovat pružně, levně a kvalitně. Musí být zdrojem jistoty, že daný produkt bude dodán zákazníkovi dle jeho požadavků. Provozní manažeři musí svoji pozornost orientovat na dvě základní stránky řízení procesu současně, a to na:

  • kvalitu procesů (nákupních, výrobních, logistických, marketingových, finančních atd.), jejichž výstupy odpovídají požadavkům zákazníků,

  • racionalizaci celkového průběhu procesů zajišťujících efektivní využití zdrojů.

Osou řízení procesů musí být neustálé sledování potřeby zákazníků. Úspěšné řízení procesů vyžaduje využívání nástrojů, které umožňují plynule zabezpečovat kvalitativní a kvantitativní soulad jednotlivých prvků. Těmito nástroji jsou standardy (zákaznický standard, standardy práce, standardy informací atd.). Koncept hodnotového řetězce uvádí obrázek.

Proces tvorby hodnoty pro zákazníka:

Hodnototvorný řetězec

Hodnototvorný řetězec je modelem zachycujícím tok tvorby přidané hodnoty. Přidaná hodnota je vytvářená prostřednictvím aktivit, jejichž seskupení tvoří vzájemně provázané procesy. U těchto procesů je nutné hodnotit dosahovanou produktivitu, kvalitu a současně sledovat čas, po který proces probíhá. Pro zlepšení dosahovaných výsledků je nutné jednotlivé procesy optimalizovat především s pohledu stlačení času, a tím zajistit růst produktivity práce. Každý proces má nějaké vstupy, které se v dílčích operacích transformují ve výstupy pro následující operaci. V praxi se realizuje hodnototvorný řetězec ve formě logistického řetězce (dodavatelsko-odběratelského řetězce), kde každá organizační jednotka (provoz) vytvářející přidanou hodnotu je současně zákazníkem i dodavatelem určitých výkonů. To vede k vytváření dodavatelsko – odběratelských vztahů.

Řízení procesů v provozech logistického řetězce se stává kritickým faktorem úspěchu v konkurenci. Na struktuře tohoto řetězce a na komunikaci v jeho rámci závisí celkové náklady podniku i kvalita služeb zákazníkům.

Logistický přístup je založen na orientaci na poptávku zákazníka, resp. realizace zákaznického servisu, vyjádřenou ve formě kvalitnějších logistických služeb, jež jsou součástí celkové spokojenosti zákazníka. Toto je nutné považovat za první zásadu úspěšného zavádění logistiky do podniku. Služby zákazníkům se stávají ústředním bodem jednání mezi zákazníkem a dodavatelem. Tyto služby vnímáme jako proces, který integruje podnik se zákazníkem a dodavatelem, proces ve kterém vzniká přidaná hodnota. Zákazník má zájem na kontinuitě služeb.

Integrace logistického řetězce

Druhou důležitou zásadou logistiky je integrace logistického řetězce (systému). Dosažení integrovaného logistického řetězce je možné různými strategickými kroky např. frontální útok apod. Vhodnějším i doporučovaným způsobem zavádění integrované logistiky je postupné uplatňování logistického řízení jedno­tlivých článků podnikové logistiky a jejich propojování s články dalších účastníků logistického řetězce. Uplatnění tohoto přístupu je nutné jen v součinnosti s celopodnikovou strategií a v souladu s integrátorem logistického řetězce.

Při řešení logistických řetězců musí být aplikovány pouze takové základní metody a metodické přístupy, jež směřují k dosažení synergického efektu. Jde např. o aplikované systémové metody, systematicky orientované metody, metody opti­malizace, metodu benchmarkingu, logistický controlling apod. Při výběru metod vhodných pro řešení logistických problémů je nutné vycházet z postavení logistiky v podniku, tzn., zda je logistika ve fázi – konceptu, projektu, realizace či rutinního provozu. Každá fáze, ale i rozsah řešení logistického problému vyžaduje své specifické přístupy a kroky řešení.

Logistický benchmarking a controlling

Logistický benchmarking a controlling je základním přístupem při praktickém řízení logistického řetězce. V této případové studii je uvedeno použití logistického benchmarkingu a controlingu pro zdokonalování logistického řetězce (se zaměřením na dodavatelsko - odběratelské procesy) ve firmě s cílevědomým směřováním ke standardům kvality a k budování pevné pozice ve svém tržním segmentu. V článku je uvedeno použití metody váhového hodnocení při řešení dodavatelského vztahu. Za základní kritéria hodnocení dodavatelů byly zvoleny tyto: cena, kvalita (sestává z jakosti a délky), množství, služby (představuje např. platební podmínky, dopravní podmínky apod.) a spolehlivost dodání. Rozmezí přidělených bodů bylo 1-5, z toho: 1 - nejnižší hodnocení, 5 - nejvyšší hodnocení. Při řešení distribuční části logistického řetězce byla provedena analýza trhu s využitím metody ABC.

Informace o podniku -větví zpracování dřeva je ukázáno na příkladu podniku Dřevovýroba.

Firma se dlouhodobě specializuje na výrobu dřevěných násad k ručnímu nářadí a speciálních frézovaných a soustružených polotovarů pro nábytkářský průmysl a pro velkoobchodní řetězce. Firma patří objemem produkce i počtem zaměstnanců ke středním firmám, ve svém oboru však k největším firmám v České republice.

Průměrný stav zaměstnanců činí 80, roční kapacita pořezu dřevní suroviny je v rozmezí 15000–20000 m3 dřevní hmoty. Ve struktuře 70 % jasan, 25 % buk a 5 % ostatní (smrk, akát, javor), se roční obrat pohybuje do 100 mil. Kč.

Firma dodává výrobky na zahraniční trhy do zemí EU, rovněž na domácí trh pro velkoobchody, maloobchody a obchodní řetězce.

Toto jsou základní parametry, které vyžadují pro zabezpečení plynulosti hmotných, informačních a finančních toků dobrou organizaci a neustálé zdokonalování řízení a organizace logistického řetězce. Firma už řešila úspěšně v průběhu let řadu logistických problémů spojených především s výrobní a exportní logistikou.

Rozvoj výroby a dynamické tržní prostředí vyvolalo problémy s plynulou dodávkou dřevní suroviny a nákupem speciálních strojů (zásobovací logistika). Ve výrobním procesu bylo rovněž nutné zajistit požadovanou kvalitu práce v určitých údobích za cenu neúměrných nákladů a mimořádného úsilí (zejména při výpadku dodavatele, nebo při sezónní poptávce).

Rovněž problémy odbytu výrobků (distribuční logistika) byly řešeny izolovaně pod tlakem okolností. Distribuce na zahraniční trhy, ale zejména distribuce výrobků na český trh v neustále se měnící sítí velkoobchodů, dodávky pro nezvládnutelný počet maloobchodů včetně prodej koncovým zákazníkům. To vše bylo nutné řešit s ohledem na chod výroby, potřebný cash-flow a související provozní problémy.

Po překonání některých překážek a stabilizace firmy bylo jasné, že společným jmenovatelem některých problému je příliš velký podíl časově náročných procesů, prodlev a oklik v logistickém řetězci. Tento závěr byl potvrzen i interní analýzou doplněnou mapou materiálového toku (mapou procesů), jež je časovou studií procesů pohybu materiálů, resp. hotových výrobků.

Základní časovou strukturu průtoku materiálů logistickým řetězcem uvádí ča­sová mapa procesů zobrazena na obrázku. Tato procesní mapa rozlišuje horizontální čas, který představující dobu strávenou v procesu (výroba, manipulace apod.). Vertikální čas znamená dobu strávenou v klidu, tzn. skladování apod. Tato časová mapa je důležitým nástrojem řízení dodacích lhůt, resp. ukázkou možností stlačování času v řetězcích. Rovněž odráží rychlost, s jakou může logistický řetězec zareagovat na zvýšenou poptávku či na druhé straně klesající poptávku.

Časová mapa průtoku logistickým řetězcem:

Výsledky analýzy

Některé závěry z výsledku analýzy:

  • Podíl technologických operací v celém logistickém řetězci činil pouze 75 % a z toho na vlastní strojní operace připadlo pouhých 5 %. Ostatní čas představuje technologický proces přirozeného a umělého sušení.

  • Počet přerušení pracovní činnosti (vztaženo na průměrnou zakázku), ať již soustavně technologickými či netechnologickými operacemi (sušení, třídění, nezbytná manipulace) nebo nesoustavně (čekání na uvolnění sušárny, nutnost uvolnění skladů, poruchy, čekání na příjezd odběratele či vlastní odvoz, vykrytí přednostní zakázky pro jiného odběratele) dosáhl v řadě případů hodnoty frekvence 11.

  • Z administrativních činností, nutných pro vyřízení objednávky, tvoří 61 % času čekání na předání informací (zahrnuty i prodlevy v důsledku opakovaného upřesňování informací).

  • Vysoký podíl netechnologických operací (skladování, balení, doprava, manipulace apod.). To nelze úplně eliminovat, lze však zlepšit organizaci práce či využít outsourcingu.

  • Není vymezen hlavní úkol zásobovacího a distribučního procesu z pohledu lo­gistického řízení.

Na základě této analýzy bylo rozhodnuto o následujících prioritách:

1. Optimalizovat (omezit s výhodou pozitivního výběru) počet a složení obchodních partnerů, jak dodavatelů, tak i odběratelů, především na domácím trhu.

2. Zkrátit, či vyloučit průběh veškerých činností, jež nezvyšují hodnotu vnímanou zákazníkem – realizovat princip ”stlačení“ času.

3. Realizovat systém řízení kvality.

Výběr a hodnocení dodavatele dřevní suroviny

Na základě jednotlivých kritérií a váhy jednotlivých kritérií bylo provedeno hodnocení a výběr tzv. strategicky významných dodavatelů, doplněných nezbytným počtem záložních a příležitostných dodavatelů. Cílem výběru strategických dodavatelů bylo zjednodušení procesu nákupu suroviny. Přehled kritérií a výsledné bodové hodnocení jsou uvedeny v tabulce.

V tabulce jsou uvedeny pouze 3 podniky, z nichž podnik 1 a 2 jsou podniky české a podnik 3 představuje zahraničního dodavatele. Celkem bylo podrobeno hodnocení 7 podnikatelských subjektů, z toho 2 podnikatelské subjekty nebyly schopny zajistit potřebné množství. Tito dva dodavatelé byli vybráni jako tzv. záložní dodavatelé. Ostatní dodavatelé nebyli schopni zajistit množství ani cenovou relaci. Výběr těchto dodavatelů měl příznivý efekt na cenovou oblast (stabilita cen) a rovněž na stabilitu množství.

Toto bodové hodnocení bylo souběžně porovnáno s hodnocením hodnotovým, jehož konkrétní provedení je firemním know-how, a nebylo je tu proto možno uvést. Nicméně zaujal především přístup k ocenění faktorů podílejících se na zvýšení přidané hodnoty (té hodnoty, jež je vnímána zákazníkem jako žádoucí) v celém logistickém řetězci. Tak při přepočtu parametrů podniku č. 1 (schopnost nejen fungovat jako nákupčí a dodavatel dřevní hmoty, ale také jeho podpora a koordinace dlouhodobých vztahů se všemi svými partnery na snížení nákladů a ocenění rizika, a z toho pramenící vyšší stupeň standardizace dodávek a schopnost převzít náklady, problémy a rizika se skladováním dřevní hmoty) na finanční ukazatele bylo výsledné ocenění vyjádřeno nulovými náklady na skladování s 99% jistotou dodávek (při nesrovnatelné pružností dodávek, kdy omezení výkyvů odbytu bylo prakticky závislé pouze na parametrech technologie firmy a její potenciální pracovní kapacitě - konstantní index ceny vstupní suroviny ke lhůtě dodávky). Zvýšení ceny bylo prakticky nezávislé na zkrácení termínů dodávek.

Na tomto základě byl změněn systém nákupu se strategickými dodavateli. Jsou jim nyní s předstihem předávány prognózy odbytu na základě závazných a předběžných objednávek se zohledněním ekonomické situace v oboru. To umožňuje lépe organizovat vlastní přípravu dodávek a v případě ekonomické výhodnosti převzít část doby skladování. Kromě toho byla zavedena předběžná kontrola kvality vstupní suroviny již u dodavatele, který za upravených cenových podmínek umožňuje předvýběr a je zainteresován na dodávkách stejnorodých šarží (délkové, tloušťkové).

Dřevovýrobě se tak snížily náklady na třídění suroviny a navíc část skladovacích prostor, které byly dříve využity pro skladování vstupní suroviny, se pou­žívají pro skladování řeziva a technologické operace.

Souběžně došlo k omezení přerušení výrobních operací zkrácením hmotných a informačních toků (přesunem kompetencí). Tím se zvýšila časová rezerva pro dokončení každé zakázky, jelikož může být vlastní výroba zahájena dříve. Ke stlačení času došlo bez dopadu na hodnotu vnímanou zákazníkem (cena, dodací lhůta, nezměněná kvalita) v těchto směrech:

1. Došlo k lepšímu rozložení nákupu suroviny v čase, a tím ke snížení sklado­vání vstupní suroviny, tj. došlo ke zkrácení o 40-45 % proti původní době. Souběžně s tím jsou lépe koordinovány dodávky mezi dodavateli. Rozložení dodávek v průběhu roku uvádí graf.

Rozdělení nákupu kulatiny před zavedením systému:

2. Bylo dosaženo snížení zbytečných manipulaci s dřevní hmotou na skladě a rovněž ve výrobě. Kulatina je tříděná a následně rozřezána podle druhu vyráběného produktu. To má za následek zvýšení výtěžnosti přibližně o 10 % a rovněž zkrácení výrobního cyklu zakázky.

3. Zásadně se zkrátil (zrychlil) informační tok změnou systému objednávek.

Cílem vztahu s dodavateli je vytvoření partnerství, které je nutno chápat jako „Speciální obchodní vztah založený na vzájemné důvěře, otevřenosti, sdílení rizik a sdílení zisků, který zúčastněným stranám přináší konkurenční výhodu a jehož výsledkem je vyšší podnikatelský výkon, než by byly zúčastněné podniky schopny dosáhnout jednotlivě.” Strategické rozhodnutí firmy vedlo téměř k přiblížení skutečnosti tomuto ideálnímu stavu a přispělo mj. k zajištění trvalého (a vyššího) odbytu dřevní hmoty při lepším zhodnocení dřeva než vyvážení suroviny (tzn. i společenský přínos).

Výběr a hodnocení odběratelů

Rovněž na straně distribuce hotových výrobků bylo provedeno strategické rozhodnutí jak na straně exportu, tak na straně vnitřního trhu. V této studii je uve­den pouze tuzemský trh. Strategickým cílem na domácím trhu bylo získání 30-40 % podílů segmentu trhu s vyráběnými produkty. Za tím účelem bylo přistoupeno k řízení vztahů se zákazníkem, resp. řízení distribučního článku logistického řetězce. Základní manažerská rozhodnutí strategického charakteru směřovala do těchto oblastí:

  • Řízení vztahu se zákazníkem

  • Řízení zákaznického servisu

  • Vyřizování objednávek

  • Rozvoz zboží

Efektivní a pružné řešení této problematiky předpokládalo posílit využití počítačové techniky v rámci celého logistického řetězce s cílem získávání reálných dat pro řízení.

Prvním krokem v řízení vztahu se zákazníkem byla nutnost identifikovat klíčové zákazníky nebo skupiny zákazníků a těmto zákazníkům přizpůsobit distribuční kanály. Z analýzy vyplynulo, že konečnými klíčovými zákazníky vyráběných produktu jsou mimo jiné:

  • Rozdělení trhu spotřebitelů

  • Stavební firmy

  • Průmyslové a úklidové firmy

  • Zahradnické firmy a zemědělské podniky

  • Drobní – individuální spotřebitelé

Na základě analýzy byl trh spotřebitelů rozdělen na níže uvedené tržní segmenty:

  • Trh drobných spotřebitelů – reprezentovaný individuálními zákazníky, kteří nakupují v maloobchodních prodejnách (Železářství, Zahradnické potřeby, Baumarkety apod.)

  • Trh zprostředkovatelů – reprezentovaný průmyslovými a obchodními zákazníky, jenž nakupují ve velkoobchodních prodejnách (Makro, Velkoobchod s železářským zbožím apod.)

  • Trh stavebních prací – reprezentovaný stavebními firmami (Metro, Skanska apod.)

  • Trh ostatní – reprezentovaný zemědělskými podniky (ZNZ, zemědělské potřeby apod.)

Na základě vyhodnocení dosavadních odběratelů (70 % velkoobchody a 30 % maloobchody či koneční uživatelé) bylo rozhodnuto změnit tento poměr, a to z důvodů, že velkoobchody vystupují s pozice silného partnera, a tím prodlu­žují splatnost faktur, či neplatí vůbec, hledají vždy nejvýhodnější cenovou nabídku apod. Tento přístup zároveň sleduje zvýšení tržního podílu. K tomu, aby uvedený sortiment výrobků uspokojoval potřeby většího okruhu zákazníků, byl rozšířen sortiment prodávaných výrobků o nářadí, jež jsou spojena s násadami (rýče, lopaty, krumpáče apod.) Tyto výrobky se začaly kompletovat a vytvořila se širší nabídka sortimentu, který již akceptovaly obchodní řetězce i maloobchodní prodejny. Za tím účelem byl proveden průzkum trhu a masivní soustředěná nabídka výrobků obchodních řetězců a maloobchodních prodejen. Rovněž byla nakoupena odpovídající dopravní technika a byl zřízen sklad zboží pro Čechy. U každého zákazníka (odběratele) byly vymezeny požadavky z pohledu zákaznického servisu (tzn. kvalita výrobků, sortiment a množství odebíraného zboží, spolehlivost dodání apod.). S jednotlivými zákazníky se nyní pracuje individuálně, což pozitivně ovlivňuje úroveň jejich spokojenosti. V systému podávání objednávek se vedle klasických způsobů předávání objednávek faxem, telefonicky, či elektronicky zavádí i systém cílené komunikace se zákazníkem ze strany dodavatele. Tyto změny vedly ke zkrácení dodávkového cyklu z pů­vodních 14 dnů na současných 2-7 dnů, v některých případech do 24 hodin. Význam těchto rozhodnutí dokládá růst tržeb, a to jak tradičně vyráběných násad, tak i železářského zboží (viz graf).

Certifikace kvality

Firma si uvědomuje skutečnost, že zákazníci se stále více orientují na kvalitu výrobků. Za tím účelem firma požádala o certifikaci řetězce FSC (Forest Stewardship Council), kterou obdržela v roce 2005. Tato certifikace je více oceňována na zahraničních trzích EU než na domácím trhu. Touto certifikací firma získala konkurenční výhodu především při prodeji do zemí Evropské unie.

Závěr

Výběr vhodného dodavatele je jen jedním z nástrojů optimalizace celého logistického řetězce. Přesto však, je-li veden myšlenkou na upevnění obchodního partnerství za účelem zvýšení přidané hodnoty – vnímané zákazníkem, může být v určité fázi nástrojem klíčovým. Na jedné straně umožní snížit náklady, či zvýšit obrat, na straně druhé odstraní řadu provozních problémů a přispívá tak

ke kvalitě produkce a zvýšení produktivity práce.

Často sice přispěje k rychlejšímu odkrytí nových, zásadních problémů skrytých pod nánosem každodenních provozních dodavatelsko-odběratelských těžkostí – to je však nutno chápat jako příležitost získat nové konkurenční výhody.

Každé strategické rozhodnutí – tak jako v tomto příspěvku – má svůj metodický a praktický obsah. Ten je kromě nezbytné teorie a zkušeností podtržen nezbytností maximálně možné kvantifikace vlivu rozhodnutí o změně obchodního partnera na změny hodnoty vnímané zákazníkem. Přednost mají mít techniky jednoduché, výstižné a finančně interpretovatelné. Správně formulovaný problém však zpravidla – tak jako v uvedeném případě – vede i při použití relativně jednoduchých postupů ke správným rozhodnutím.

Vedení firmy nenalézalo řešení snadno a ihned. Soustředění na potřeby zákazníka a správné pochopení vlastní pozice v logistickém řetězci i vůči svým obchodním partnerům však vedlo jeho strategická rozhodnutí správným směrem. Letité zkušenosti a dobře zvládnuté teoretické principy logistiky jsou spolu se zavedenými postupy a technikami firemního know-how jistotou do budoucna.